Por Paulo Antunes*
Durante muito tempo, o mercado de fusões e aquisições (M&As) foi impulsionado por liquidez abundante, múltiplos elevados e uma pressão constante por crescimento. Em muitos casos, empresas conseguiam atrair investidores mesmo com estruturas frágeis, baixa previsibilidade financeira e pouca maturidade operacional. O capital aceitava mais risco porque o cenário favorecia velocidade, expansão e apetite por oportunidade.
Esse contexto mudou. O mercado ficou mais seletivo e isso alterou profundamente a dinâmica das transações.
Crescimento sem previsibilidade perdeu valor: hoje, investidores estratégicos, fundos e compradores institucionais estão menos dispostos a pagar apenas por potencial e muito mais atentos à capacidade real de execução, governança e sustentabilidade do negócio. A lógica deixou de ser simplesmente “quem cresce mais rápido” para se tornar “quem consegue sustentar crescimento com previsibilidade, eficiência e menor exposição a risco”.
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Segundo relatório da PwC, mais de 50% dos executivos globais afirmam que as condições macroeconômicas e o aumento da percepção de risco impactaram diretamente a forma como avaliam aquisições. Ao mesmo tempo, estudos da McKinsey & Company mostram que falhas relacionadas à preparação financeira, integração operacional e ausência de clareza estratégica continuam entre os principais fatores de destruição de valor em operações de M&A.
Valuation também é confiança: na prática, isso significa que valuation deixou de ser apenas uma discussão financeira. Hoje, ele reflete o nível de confiança que o comprador consegue ter na operação, na qualidade da gestão e na capacidade da empresa de sustentar resultado ao longo do tempo.
Empresas desorganizadas financeiramente, dependentes de pessoas-chave, sem indicadores consistentes ou com riscos pouco mapeados até conseguem despertar interesse inicial. Mas dificilmente conseguem sustentar percepção de valor ao longo do processo. E é justamente durante a due diligence que essa diferença aparece de forma mais clara.
As M&As começam muito antes da negociação: as empresas mais bem posicionadas para uma transação normalmente começam muito antes da conversa com investidores. Estruturam governança, organizam informações, constroem previsibilidade financeira, reduzem dependências operacionais e desenvolvem uma narrativa estratégica coerente sobre o negócio e seu potencial de crescimento.
Isso muda completamente a dinâmica da operação porque, no fim, compradores não analisam apenas números. Eles analisam capacidade de execução, consistência operacional, riscos, maturidade da gestão e o quanto aquela empresa consegue crescer sem aumentar proporcionalmente sua complexidade.
Em um mercado mais criterioso, a assimetria de informação pesa mais. Empresas preparadas conseguem negociar em outra posição porque transmitem mais segurança, reduzem incertezas e sustentam melhor suas premissas financeiras e estratégicas ao longo do processo.
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Existe também uma mudança importante no perfil das transações. Em muitos setores, especialmente tecnologia, serviços financeiros e infraestrutura, o movimento atual não é apenas de expansão, mas de consolidação. Empresas estão comprando eficiência, sinergia operacional, base de clientes, capacidade técnica e posicionamento estratégico. Isso torna as operações mais complexas e faz com que fatores muitas vezes intangíveis tenham um peso ainda maior na percepção de valor.
Em muitos casos, o ativo mais relevante não está no balanço financeiro. Está na qualidade da operação, na retenção de talentos, na estrutura tecnológica, na capacidade de integração ou na possibilidade de escalar o negócio com eficiência e previsibilidade.
Preparação deixou de ser diferencial: por isso, decisões relacionadas a M&As exigem cada vez mais uma visão integrada entre estratégia, finanças, operação e posicionamento de mercado. A preparação deixou de ser diferencial. Passou a ser pré-requisito para empresas que desejam acessar oportunidades relevantes de crescimento, investimento ou liquidez em um cenário mais seletivo e mais técnico.
No atual contexto, quem chega preparado negocia melhor, preserva valor e aumenta significativamente sua capacidade de capturar oportunidades estratégicas. Porque, no fim, grandes transações dificilmente são definidas apenas na negociação. Elas começam muito antes, na forma como a empresa se estrutura para sustentar valor quando o mercado começa a olhar para ela de verdade.
*Paulo Antunes é diretor da Garza e da BlackWeels inteligência financeira e empresarial. Foi diretor da Caixa e diretor-presidente da MS Ambiental Pantanal
