Por Dema Oliveira*
A Casas Bahia entrou em recuperação judicial com R$ 17,3 bilhões em dívidas. Fechou 298 lojas, cortou cerca de 3 mil postos de trabalho e reportou prejuízo de R$ 10,1 bilhões no segundo trimestre, parte dele puxada por efeitos não recorrentes, mas o suficiente para marcar época na crise do varejo brasileiro.
É tentador explicar isso só pelos juros altos, pelo crédito mais caro, pelo consumo em queda. E parte da conta é mesmo essa: o negócio de bens duráveis com crédito ao consumidor é sensível ao custo do dinheiro, e a própria companhia reconhece que a alta dos juros pressionou sua necessidade de capital de giro. Mas há algo a mais.
Empresa grande também precisa atravessar ciclo ruim. E o que separa quem sobrevive nesse momento raramente é o tamanho do juro. É a disciplina de quem estava no comando enquanto o dinheiro estava barato.
Crescer é fácil de descrever: mais faturamento, mais lojas, mais gente contratada, mais praça atendida. Expandir é outra conversa. Exige caixa, estoque saudável, operação madura e, sobretudo, a disposição de parar na hora certa.
No varejo isso fica mais exposto. Toda expansão nasce de uma aposta: comprar estoque antes de vender, abrir loja antes de saber quanto ela vai gerar, contratar antes da receita chegar. Enquanto o mercado aquece, a aposta parece óbvia. Quando ele esfria, o estoque continua no armazém, o aluguel continua vencendo, a folha continua rodando, e o cliente já não está mais na loja.
É nesse momento que se descobre se a empresa construiu uma operação de verdade ou só estava crescendo porque o mercado deixava.
No Brasil, cresceu uma cultura em que encolher soa como derrota. Devia ser o contrário. Fechar loja que não performa, reduzir estoque parado, segurar uma contratação, vender um ativo para reforçar caixa: cada uma dessas decisões, tomada na hora certa, é tão parte da estratégia de expansão quanto abrir uma unidade nova.
Gosto de comparar isso a um jogo de beisebol: ninguém corre para a próxima base só porque pode correr. Avança, para, lê o jogo, decide o próximo lance. Numa empresa deveria ser igual: cresce, para, analisa, corrige, consolida, e só então cresce de novo.
Uma companhia que cresce 30% ao ano queimando caixa pode estar em situação pior do que outra que cresce 10% gerando dinheiro. Faturamento subindo mais rápido que dívida não é expansão. É o problema aumentando de tamanho por dentro.
O ambiente macroeconômico acelera ou trava qualquer empresa, isso é fato. Mas decidir quanto crescer, onde crescer e, principalmente, quando parar continua sendo trabalho de quem está na cadeira. A Casas Bahia diz agora que a recuperação judicial é instrumento de reorganização, não o fim do negócio. Espero que consiga.
Mas fica uma lição para quem lidera empresa no Brasil: não existe expansão saudável sem contração estratégica. É preciso olhar para o estoque antes que ele vire dívida, para as lojas antes que virem passivos, para o caixa antes que o banco olhe primeiro.
Crescimento não é destino, é ferramenta. A pergunta que importa não é quanto uma empresa consegue crescer. É quanto ela consegue crescer sem perder a capacidade de sobreviver quando o mercado virar.
*Dema Oliveira é CEO e fundador da Goshen Land, empresa especializada em expansão de negócios.
