Por Juliana Saboia*
Acompanhamos, ao longo do tempo, três casos parecidos entre si. Pessoas que tinham uma ideia de negócio e procuraram pesquisa de mercado antes de abrir a empresa, antes de alugar ponto, contratar equipe ou investir qualquer capital. Em dois desses casos, a pesquisa confirmou o que a intuição já apontava, a ideia era boa e o negócio se mostrava viável financeiramente.
Já no terceiro, a ideia também era boa, mas o problema estava na conta. O mercado até validava a proposta, só que os números não fechavam de um jeito que sustentasse a operação no médio prazo. Mesma qualidade de percepção nos três casos, resultado financeiro diferente.
Nestes casos, a diferença não foi a intuição de quem empreende, foi o momento em que a pesquisa entrou. Nos três, ela chegou antes do primeiro real investido, o que significa que, no terceiro caso, descobrir que a conta não fechava custou uma pesquisa, não um negócio inteiro.
Essa é a exceção, não a regra. Em algumas das empresas que acompanhamos, a pesquisa chega depois que recursos já foram comprometidos, verba aprovada, contratação feita, ponto alugado, anúncio marcado. Nesse cenário, ela deixa de ter função estratégica, mesmo que todos na sala estejam genuinamente dispostos a mudar de ideia. O comprometimento organizacional já fechou as portas que a pesquisa deveria ter ajudado a abrir ou fechar antes.
O momento da pesquisa
Isso muda a pergunta que interessa fazer. Não deve ser “estamos abertos ao que a pesquisa disser”, mas sim “em que ponto do processo a pesquisa está entrando, e quantas decisões já foram tomadas antes dela?”.
Uma pesquisa que chega depois do orçamento aprovado não testa hipótese, apenas documenta uma trajetória que já não tem mais saída. Uma pesquisa que chega antes do primeiro real investido ainda tem poder de mudar o rumo, porque o custo de reversão nesse momento é baixo.
E aqui, chegamos a um ponto crucial: “reversão” é a palavra que a maioria das empresas subestima. O custo de mudar de ideia não é fixo, ele cresce junto com o comprometimento acumulado.
No início de um projeto, voltar atrás custa uma reunião desconfortável. Depois de contratar equipe, custa desligamento. Depois de anunciar ao mercado, custa reputação. Por isso, a pesquisa só cumpre sua função de reduzir risco quando acontece na etapa em que o custo de mudança ainda é baixo. Depois disso, ela vira justificativa, por mais rigorosa que tenha sido a metodologia.
Calendário e efeito prático
Uma das primeiras perguntas que devemos fazer antes de aceitar desenhar uma pesquisa não é sobre o objeto de estudo. É sobre o calendário da decisão. O que já foi comprometido, o que ainda está em aberto e quando a pesquisa precisa entregar resposta para ainda ter efeito prático sobre o que a empresa vai fazer.
Quando descobrimos que a resposta só vai chegar depois que a decisão já se tornou irreversível na prática, o trabalho muda de natureza. Deixa de ser inteligência de decisão e passa a ser apenas leitura de retrovisor, ainda que ninguém tenha planejado assim.
Reduzir risco antes da decisão exige, portanto, menos disposição filosófica para mudar de ideia e mais disciplina de calendário. Trazer a pesquisa para o momento em que ela ainda pode alterar o que será feito, e não para o momento em que só resta explicar o que já foi feito. É uma mudança de posição no processo, não de atitude diante do dado.
Antes de aprovar orçamento, contratar equipe ou marcar data de anúncio, vale perguntar se a pesquisa já entrou na conversa, ou se vai entrar tarde demais para importar. Se a resposta for a segunda, o problema não vai aparecer no relatório final. Vai aparecer bem antes, na hora em que a empresa decidir o que fazer com ele.
*Juliana Saboia é sócia da Palco Inteligência de Negócios
