Por Pedro Fenati Bicalho*
Por muito tempo, o caso Abril foi tratado como consequência da crise da mídia impressa. Eu vejo de outra forma. Quem para para analisar pode não perceber de imediato, mas sua crise foi menos sobre o avanço do digital e a perda de relevância do modelo impresso e mais sobre a dificuldade de adaptação estratégica em tempo hábil.
Para quem não lembra, em 2018, a Editora Abril entrou em recuperação judicial com uma dívida superior a R$ 1,6 bilhão, tornando-se um dos casos mais emblemáticos das dificuldades enfrentadas por empresas tradicionais de mídia.
Gosto de observar esse episódio à luz do cenário atual. Se a transformação digital já foi capaz de redefinir mercados inteiros, a inteligência artificial promete acelerar esse processo em uma velocidade ainda maior, exigindo das empresas uma capacidade permanente de reinvenção e adaptação estratégica.
A estabilidade das grandes corporações nunca foi tão curta. Um estudo da Innosight mostra que a permanência média das empresas no S&P 500 caiu de cerca de 61 anos, em 1958, para menos de duas décadas atualmente. A consultoria projeta ainda que aproximadamente 50% das empresas que hoje compõem o índice devem ser substituídas nos próximos dez anos.
No setor de mídia, o impacto foi estrutural e irreversível. Quando a Abril construiu seu império editorial, jornais e revistas concentravam boa parte da atenção dos anunciantes. Hoje, o cenário é completamente diferente. A WPP Media projeta que o mercado global de publicidade ultrapassará US$ 1 trilhão em 2026, mas quase 70% desse valor já estará direcionado aos canais digitais.
Estimativas do setor apontam que a publicidade online deve movimentar cerca de US$ 680 bilhões neste ano, enquanto Meta, Google e Amazon concentram mais de 60% das receitas globais do segmento.
A Abril assistiu a essa transformação acontecer, mas reagiu tarde. O ponto central desse case não está apenas na queda de receita, mas na forma como o capital foi alocado. Em momentos de pressão, empresas maduras costumam recorrer a um movimento quase automático: proteger operações tradicionais, mesmo quando elas já apresentam sinais claros de comprometimento estrutural.
No caso analisado, isso se materializou na venda de ativos considerados saudáveis, como o braço educacional, para sustentar um core business em declínio. Do ponto de vista financeiro, trata-se de abrir mão de crescimento para financiar sobrevivência. Em processos de disrupção, a destruição de valor costuma aparecer primeiro nos múltiplos de mercado. Empresas que não conseguem demonstrar capacidade de adaptação tendem a sofrer compressão de valuation muito antes de uma deterioração mais profunda dos resultados financeiros.
Esse padrão se repete em outros casos emblemáticos. A Blockbuster ignorou a transição para o streaming, mesmo diante da queda das receitas físicas. A Saraiva manteve estruturas pesadas enquanto o e-commerce avançava. Em ambos os casos, o resultado foi semelhante: perda acelerada de valor e incapacidade de reação.
Negócios maduros podem parecer baratos do ponto de vista financeiro, mas se tornam armadilhas de valor quando perdem capacidade de inovação e crescimento. Nesses casos, a percepção do mercado se deteriora e os múltiplos continuam encolhendo. Costumo dizer que olhamos para esses episódios como crises de mercado, quando, na realidade, eles são, sobretudo, crises de decisão. O mercado muda para todos, mas nem todos reagem no mesmo tempo. E, nesse contexto, tempo é valor.
Processos de sucessão e concentração de poder decisório costumam agravar esse problema. Empresas muito ligadas à figura do fundador tendem a carregar uma inércia maior. Existe uma confiança legítima no modelo que construiu o negócio, mas, em ciclos de disrupção, essa mesma confiança pode se transformar em risco.
Em um país onde cerca de 90% das empresas têm origem familiar, a sucessão continua sendo um dos principais fatores de risco para a continuidade dos negócios. Dados citados pela PwC mostram que apenas 24% das empresas familiares possuem um plano de sucessão estruturado e documentado. Não por acaso, apenas 36% chegam à segunda geração e cerca de 12% alcançam a terceira.
Também acredito que uma das maiores falhas das empresas é não reconhecer quando uma mudança deixou de ser tendência e passou a ser realidade. Esse atraso tem impacto direto no valuation. O mercado raramente pune uma companhia por um trimestre ruim. O que destrói valor é a percepção de que ela perdeu a capacidade de crescer, inovar e se adaptar. Quando essa percepção se instala, o desconto aplicado pelos investidores costuma ser muito mais severo do que a queda momentânea da receita.
A destruição de valor dificilmente acontece de uma única vez. Ela é progressiva e silenciosa. Primeiro, a empresa perde margem; depois, perde relevância. Quando percebe, perdeu também a capacidade de investir na própria transformação. Esse processo costuma ser potencializado pelo que muitos analistas chamam de “arrogância silenciosa”: a confiança excessiva em um modelo que funcionou durante décadas e que continua sendo defendido mesmo diante de evidências de que o mercado já mudou.
O caso Abril sintetiza um padrão que hoje se repete em diferentes setores, do varejo à indústria tradicional: empresas pressionadas por novas tecnologias, com estruturas legadas e dificuldade para realocar capital e redefinir prioridades estratégicas.
A diferença, cada vez mais, está na velocidade de resposta. Hoje, não se trata mais de prever o futuro com precisão. Trata-se de reconhecer rapidamente quando o presente já mudou e ter governança, capital e coragem para agir.
*Pedro Fenati Bicalho é sócio-diretor da FC Partners
