Por Calvin Lee*
O mercado brasileiro de fusões e aquisições segue ativo. Segundo levantamento da KPMG, foram registradas 1.582 transações de M&A em 2025, um crescimento de aproximadamente 5% em relação ao ano anterior. Embora o volume demonstre que existe interesse por boas empresas, ele também evidencia um aspecto pouco discutido: muitas operações sequer chegam ao fechamento porque a empresa não estava preparada para vender.
É comum que empresários enxerguem uma transação como um evento. Na prática, ela é consequência de um processo de construção de valor que, muitas vezes, começa anos antes da negociação. Quando essa preparação não acontece, o risco não é apenas vender por um preço inferior ao esperado, mas comprometer toda a credibilidade da operação diante dos potenciais compradores.
Recebemos com frequência empresários interessados em iniciar um processo de M&A porque acreditam que chegaram ao momento certo. Alguns buscam liquidez, outros querem um sócio para acelerar o crescimento ou preparar uma sucessão. Todos esses motivos são legítimos. A pergunta que realmente precisa ser respondida é se a empresa está pronta para ser avaliada pelos critérios do mercado.
O comprador enxerga a empresa de uma forma diferente do fundador. Enquanto o empreendedor conhece o potencial do negócio, o investidor precisa medir riscos. Ele quer entender se o crescimento é sustentável, se a geração de caixa é consistente, se a dependência dos sócios é excessiva, se as informações financeiras são confiáveis e se a operação continuará performando depois da aquisição.
É justamente nessa análise que muitos processos perdem força. Empresas com bons produtos, clientes relevantes e histórico de crescimento acabam enfrentando dificuldades porque não conseguem apresentar informações organizadas, indicadores consistentes ou uma governança compatível com o porte da transação. Em alguns casos, a empresa desperta interesse na primeira conversa, mas perde competitividade durante a due diligence, quando as análises se aprofundam e os riscos passam a ser quantificados.
Também é comum encontrar empresários que enxergam a venda como uma solução para problemas internos. Processos desorganizados, margens pressionadas, dependência excessiva dos fundadores ou concentração de receita em poucos clientes dificilmente desaparecem durante uma negociação. Pelo contrário, costumam se refletir diretamente na percepção de risco do comprador e, consequentemente, no valuation da empresa. O investidor não compra apenas o desempenho atual do negócio. Ele compra sua capacidade de continuar gerando resultados no futuro.
Um estudo da Deloitte mostra que a qualidade das informações financeiras, a governança corporativa e a previsibilidade dos resultados estão entre os fatores que mais influenciam a decisão de investimento em operações de M&A. Isso ajuda a explicar por que empresas semelhantes, atuando no mesmo setor e com faturamentos próximos, podem receber avaliações bastante diferentes.
Em muitos casos, a decisão mais acertada não é iniciar imediatamente um processo de venda. Faz mais sentido dedicar alguns meses fortalecendo controles financeiros, organizando indicadores, reduzindo riscos operacionais e profissionalizando a gestão. Esse período de preparação dificilmente é percebido como um atraso. Na prática, costuma representar uma diferença importante na qualidade dos compradores interessados e no valor que a empresa consegue capturar em uma eventual transação.
Preparar uma empresa para o mercado não significa construir uma boa apresentação ou organizar documentos para a due diligence. Significa desenvolver um negócio mais sólido, previsível e menos dependente de pessoas específicas.
Curiosamente esse trabalho gera benefícios independentemente da venda acontecer. Empresas mais organizadas tomam decisões melhores, acessam crédito com maior facilidade, crescem de forma mais consistente e ampliam seu valor mesmo que nunca realizem uma operação de M&A.
Vender uma empresa costuma ser uma das decisões mais relevantes na trajetória de um empreendedor. Justamente por isso, o momento ideal não é definido pela urgência do empresário nem pelas condições do mercado. Ele acontece quando a empresa está preparada para mostrar ao comprador todo o valor que construiu ao longo dos anos.
*Calvin Lee é Executive Partner da Garza
