Por Fernanda J. Almeida Prado e Lourenço de Almeida Prado*
Há uma transformação silenciosa em curso nas famílias empresárias, pois as mulheres, por muito tempo vistas apenas como guardiãs da coesão familiar, começam a ocupar o espaço que também lhes pertence nas decisões sobre patrimônio, sucessão e proteção de ativos. Ainda assim, há imensa distância entre presença e poder decisório.
Levantamento realizado pela Mardô Family House Integration identificou que 87% das esposas e herdeiras de famílias de relevante patrimônio seguem afastadas das decisões estratégicas sobre investimentos, sucessão e proteção patrimonial; isso em um ecossistema de 80 famílias brasileiras com patrimônio conjunto superior a R$ 200 bilhões.
Esses dados impressionam, eis que contrastam com a realidade concreta do cotidiano familiar. Em grande parte das estruturas patrimoniais, é a mulher quem sustenta a coesão entre gerações, media conflitos, preserva valores e ajuda a organizar a continuidade do legado. No entanto, esse protagonismo “intramuros” nem sempre se converte em autoridade formal.
Pesquisa titulada Own Your Worth, da UBS, revela que 58% das mulheres casadas de alta renda delegam integralmente ao cônjuge as decisões financeiras de longo prazo.
Pela ótica internacional, há lições valiosas a serem observadas. Em empresas familiares europeias, mesmo em países com tradição institucional forte, a participação feminina nas decisões patrimoniais (conselhos de administração, conselhos de família, direções executivas) permanece abaixo dos níveis de diversidade observados em conselhos de grandes empresas em geral, com cerca de 25% de mulheres em conselhos de grandes empresas familiares europeias contra 29% na média de empresas europeias, e apenas algo em torno de 6% de CEOs mulheres entre as 500 maiores empresas familiares do mundo.
Na Ásia, por outro lado, ainda pesam modelos familiares mais hierarquizados e historicamente patriarcais, que concentram o poder decisório em figuras masculinas. Já na América do Norte, embora as mulheres estejam no centro da maior transferência de riqueza da história contemporânea, o avanço patrimonial nem sempre é acompanhado, na mesma medida, por poder efetivo de decisão dentro das estruturas familiares.
No Brasil, a contradição é patente. Dados associados à FGV, com base em levantamentos do IBGE, indicam que mais de 41 milhões de lares brasileiros são chefiados por mulheres, o equivalente a 52% do total. A Serasa aponta que 93% das mulheres participam financeiramente da vida familiar e que 54% assumem o planejamento financeiro doméstico.
Em outras palavras, elas administram o cotidiano econômico, sustentam o orçamento e absorvem responsabilidades centrais da vida familiar. Mas, quando a escala se eleva para holdings, conselhos de família e family offices, o protagonismo feminino ainda encontra barreiras estruturais.
O Family Office Report Brasil registra que 66% dos principais executivos dessas estruturas são homens. Esse quadro não representa apenas um déficit de equidade; representa um risco de governança. Excluir mulheres das decisões patrimoniais significa limitar a pluralidade de visões, enfraquecer a preparação sucessória e concentrar poder em modelos decisórios menos diversos. A Deloitte, ao analisar empresas familiares no Brasil, também destaca a renovação de lideranças como um dos principais desafios para a continuidade e o crescimento sustentável dessas organizações.
Quebrar esse paradigma exige mais do que discurso. Demanda mudança de cultura empresarial familiar. Para tanto, o primeiro passo é reconhecer que a formação das herdeiras não pode ser periférica ou eventual: deve integrar o projeto sucessório da família, com acesso a cursos, capacitações e trilhas específicas em governança, finanças, sucessão e liderança.
Instituições de ensino de referência – nacionais ou estrangeiras-, assim como programas desenvolvidos por consultorias especializadas, ajudam a demonstrar que empresas com mulheres fortes, preparadas e capacitadas em posições estratégicas tendem a ganhar em resiliência, continuidade e qualidade decisória. Não se trata apenas de abrir espaço; trata-se de construir competência, autoridade e legitimidade para ocupá-lo.
O segundo passo é formalizar esse avanço nas próprias regras da família empresária. Protocolos familiares, acordos de acionistas e regimentos de conselhos precisam prever mecanismos claros de participação feminina em instâncias deliberativas. A experiência comparada mostra que mudanças consistentes ocorrem quando a inclusão deixa de depender exclusivamente da boa vontade dos membros mais influentes e passa a integrar a arquitetura da governança.
O terceiro passo é transformar presença em poder real. Não basta que mulheres estejam simbolicamente à mesa; é necessário que tenham voz, voto, acesso à informação estratégica e participação efetiva em decisões sobre investimentos, sucessão, proteção de ativos e futuro do negócio familiar.
A governança contemporânea exige competência, diversidade de percepção e visão de longo prazo. E tudo isso se fortalece quando as mulheres deixam de ser apenas apoiadoras do legado para se tornarem também protagonistas de sua condução.
As grandes fortunas do futuro serão cada vez menos administradas por estruturas fechadas e cada vez mais orientadas por inteligência coletiva, preparo técnico e legitimidade intergeracional. As herdeiras já estão em movimento. E talvez a reflexão mais importante para muitos homens das famílias empresárias seja esta: se as mulheres já demonstraram força para sustentar a família, preservar o legado e atravessar as transições mais delicadas, o que está se esperando para reconhecê-las também como líderes naturais do patrimônio que ajudam a construir?
*Fernanda Jubran Affonso de Almeida Prado e Lourenço de Almeida Prado são sócios na Almeida Prado, Marx, Faviero & Flôr Advogados
