Por Marcos Chiodi*
A velocidade de evolução da inteligência artificial (IA) superou barreiras históricas. Hoje, a tecnologia avança em ciclos exponenciais de aproximadamente 45 dias, conforme aponta o relatório “HR Futures Intelligence” da ABRH Brasil, estruturado a partir de imersões no SXSW 2026. Para o ecossistema de IA, cada um desses ciclos representa uma nova geração: um salto que introduz capacidades agênticas inéditas, maior precisão de dados e reduções drásticas de custo operacional.
Diante desse ritmo, corporações que ainda insistem em manter revisões estratégicas e orçamentárias anuais estão, na prática, condenando sua operação ao atraso. Ao fim de doze meses, o comitê executivo estará tomando decisões de negócios com ferramentas até oito gerações defasadas em relação aos seus concorrentes mais ágeis.
O descompasso temporal deixou de ser uma discussão restrita à TI para se transformar no principal fator de risco operacional e de mortalidade de projetos. A necessidade urgente de agilidade na infraestrutura tecnológica esbarra em uma estatística alarmante: dados do índice “Voice of the Enterprise”, elaborado pela S&P Global Market Intelligence, revelam que 42% das companhias abandonaram a maioria de suas iniciativas de inteligência artificial por falta de consistência nos resultados. Sem processos maduros de governança, o hiato entre a inovação disponível e a real capacidade de execução do negócio se agrava, paralisando a competitividade.
O erro, contudo, não reside na tecnologia, mas no modelo tradicional de gestão. Tratar a inteligência artificial sob a ótica de um projeto de software convencional, sem flexibilidade de revisão contínua e sem uma governança de dados robusta, expõe a organização a um abismo de execução que destrói o retorno sobre o investimento (ROI). A IA não compensa processos lentos; ela apenas amplifica a escala da ineficiência operacional. Quando o board começa a ter medo da IA, é porque a empresa já está atrasada. O mercado atual não tolera mais a rigidez de orçamentos estáticos.
A escala real da disrupção exige respostas em tempo real, longe dos fluxos lentos de aprovação anual. Grandes marcas nacionais já entenderam esse imperativo, a exemplo do Magazine Luiza, que liberou ferramentas de IA para seus 35 mil colaboradores e consolidou mais de 200 iniciativas em produção, integrando a tecnologia de forma capilar à cultura corporativa.
Nas empresas onde imperam a rigidez e o desajuste cultural, a inovação permanece encapsulada em iniciativas isoladas, impedindo que as frentes de trabalho absorvam o ganho real de produtividade dos novos modelos agênticos e generativos.
Esse novo desenho de governança exige a redefinição do papel do principal executivo sob o conceito de Curator Executive Officer (CEO Curador). Trata-se de uma liderança focada na curadoria contínua entre talentos humanos e na orquestração de agentes digitais autônomos.
Agora as lideranças têm que assumir uma postura de governança ágil e com disciplina na execução. A lógica do orçamento anual precisa ser substituída por revisões dinâmicas. Só assim será possível recalcular a rota dos negócios na mesma velocidade em que a inovação acontece no mundo.
*Marcos Chiodi é engenheiro de computação e Country Manager na Marlabs
